//【コンサルティング会社導入事例】株式会社カレンコンサルティング様とiGrafx
【コンサルティング会社導入事例】株式会社カレンコンサルティング様とiGrafx2018-12-26T11:00:34+00:00

Project Description

独自のスタンスで企業の変革と成長を支援している株式会社カレンコンサルティング(以下、カレンコンサルティング)に、そのこだわりや業務可視化のメリットや特徴的な進め方、iGrafxが有用なポイントについて詳しく伺いました(写真右より、代表取締役 世古 雅人氏、取締役 渡邊 清香氏)。

 
株式会社カレンコンサルティング

■所在地: 東京都新宿区四谷四丁目24番地 御苑ハイム5F
■電話番号: 03-6457-4350
■URL: http://www.carren.co.jp/
■設立: 2009年5月21日
■資本金: 8,000,000 円
■役員構成: 代表取締役 世古 雅人、取締役 渡邊 清香
■事業内容: コンサルティング事業、教育研修事業、講演/セミナー

 

もくじ
  1. 共に考え、共に答えを創り出していくカレンコンサルティング
  2. 業務の可視化に時間をかけないために必要なツール
  3. 「見える化」と「言える化」へのこだわり
  4. お手軽だが高機能なツール(iGrafx)の導入が変革を加速する

 

共に考え、共に答えを創り出していくカレンコンサルティング

 

– カレンコンサルティングについてご紹介ください。

当社は「プロセス共有型コンサルティング」という独自のスタンスで、経営全般の変革と成長を支援するコンサルティング会社です。「プロセス共有型コンサルティング」とは「答えを教える指導型」とは異なり、「お客様と一緒になって考え・悩み・答えを導き出していく伴走型」スタイルです。

また、当社は個人や組織の主体性を大切にしてコンサルティング支援をしております。具体的なコンサルティング支援領域は、「経営理念」「経営戦略」「業務プロセス」「仕組み」の4つの“ハード領域”と、「組織風土」の“ソフト領域”の計5つとなります。

カレンコンサルティングのコンサルティング領域

 

– カレンコンサルティングの特長と強みとは。

1. 企業、組織をゼロからドラスティックに変えるようなことはしない。

2. 「やらせる側(コンサルティング会社や事務局)」と「やらされる側(現場)」の構図をつくらない

この2つは、当社が常に心掛けていることです。

企業は創業以来、組織に根付いてきた良い遺伝子や仕組みを継承しつつ、新たな価値と文化を創り上げていきます。そして、全てのコンサルティングにおいて、社員の自発性を促すことを重視した進め方を取り入れています。

制度や仕組みなどの「ハード改革」の箱モノ・仏(Hard)には、魂(Soft)が必要です。個人の意識改革にとどまらず、企業体質や組織風土改革などの「ソフト改革」を同時並走させることが当社の最大の特長です。

よく効く特効薬は副作用も多く、また別の薬が必要になるかもしれません。劇薬を長く使い続ければ依存体質になってしまい、良い結果には至らないでしょう。運動をするにしても、ダイエットをするにしても、過度な方法を採れば長続きせず、かえって具合を悪くしてしまうことにもなりかねません。下図 の左上に位置する「Hard」領域は業績への直接的効果は得られても、現場からの賛同が得られにくく、現場からは“やらされ感”が生まれます。

対極的に、生活スタイルの改善へと自主的に取り組む習慣をつける、その第一歩として一般的に行われることと言えば、意識改革からはじまりコミュニケーション研修等が多く、下図の右下に位置する「Soft」領域です。これらは業績への因果関係を明確に示すことが難しく、時間もかかります。また、活動そのものが自然消滅することも少なくありません。

 

 

また、大手のコンサルティング会社に多く見られますが、確立したメソッドを持っているがゆえに彼らのベストプラクティスを勧めてきます。企業の「ハード的な課題」はどこも似たようなものですが、「ソフト的な課題」は千差万別です。A社でうまくいったメソッドがB社にそのまま当てはまることはまずありません。「ソフト領域」であるコミュニケーションの取り方、企業体質、意思決定や問題解決のやり方、社員に根付いた価値観等を十分に見極めながら、いかに変革のシナリオを作り上げるかが重要となってきます。この部分はメソッドもベストプラクティスもありませんので1社1社、カスタマイズになります。

一方で、コンサルティング会社側にも問題があることも少なくありません。提案はベテランのコンサルタントがスマートに行い、実際に手を動かすのは経験の浅いコンサルタント。これでは表層化している課題には容易に対応できても、「企業が潜在的に抱えている問題や課題」には対応が困難です。当社は数名の小さなコンサルティング会社ですので、当社が提案し、実際の現場にも我々が入ります。お客様と何度か打合せを繰り返し、お客様自身に「我々となら一緒にできそう!」という具体的なイメージを持っていただきます。また、私たち自身も「このお客様を支援したい」と思えないと良い結果に至りません。

前述したように「ハード改革」と「ソフト改革」を同時並走させる右上(Hard+Soft)の進め方をとるのが当社の特長です。当社は考える手段や考え方、その道筋は示しますが答えは言いません。答えを言い続けると考えない人間ばかりになってしまいますからね。答えは一緒になって考えます。自社で改善や変革を起こすことができるように支援・後押しをしていくことが「Carren(カレン)流」です。

 

– 貴社の顧客は、どのような企業が多いのでしょうか。

業種で見ると製造業が多いですね。企業だけでなく行政機関等もあります。顧客の半数以上は上場企業となりますが、当社自身が企業の業種や組織の規模にこだわることはありません。

傾向としては、初めて変革や業務改善等に取り組む企業よりも、「これまで自社だけで変革に取り組んできたがうまくいかない」、「コンサルティング会社と一緒にやったことは一度や二度ではないが、具体的成果を出すには至らない」といった企業が、当社に支援を求めてくるケースが多いです。私たちが情報発信している書籍やコラムを見て、業務改善のリーダーや経営者自ら問い合わせをしてくることが少なくありません。

最近の傾向として、「働き方改革」により、さらなる生産性向上や効率化に取り組む企業は増えています。可視化と関連して、”RPA”などITツールに関する期待も多いですね。

また、コンサルティングの「裏目的」として、経営者の方の要望として「中間管理職のマネジメントレベルを高めてくれるとありがたい」というような人材育成も少なくなく、これらをこっそりと仕掛けることも多いです。全体としては、業績が横ばいか少しずつでも成長している企業からの問合せが多くなってきています。

 

世古氏および渡邊氏による著書

世古 雅人/渡邊清香著 『上流モデリングによる業務改善手法入門』、技術評論社(2010年) 世古 雅人著 『いまどきエンジニアの育て方』、シーアンドアール研究所(2016年)


 

業務の可視化に時間をかけないために必要なツール

 

– コンサルティングを進める上で、重視することは何でしょうか?

例えば、業務改善や業務標準化のコンサルティングだとしましょう。最初に、現状の業務プロセスがどのようになっているのか、業務の可視化が必要となります。業務の可視化とは、1)業務を棚卸する、2)業務フローを書くということです。

現在の業務プロセスの中には「良いプロセスも悪いプロセスも混在している」ということは言うまでもありません。

この段階ではスピードが重要です。なぜなら、悪いプロセスや問題だなと思うプロセスは、現場の問題意識や創意工夫により少しずつ変化しているからです。属人的な業務プロセスになってしまうことも少なくありません。

このケースでは、最終的に業務改善・標準化ですが、そこに至るまでの工程として、1)現状の業務プロセスの可視化以降、2)業務分析、3)原因の把握、4)問題解決、5)実行施策の検討、6)スケジュール化、そして7)改善・標準化の実行(その中には新たな業務プロセス設計などが含まれる)という工程となります。業務プロセスの可視化は、これら一連の工程のほんの入り口部分に過ぎません。したがって、入り口部分の可視化に時間をかけすぎてしまうと、先に述べたように、現状の業務プロセスが変わる要因を与えてしまうため、実行フェーズになった時に「可視化をした時、業務分析をした時と業務フローが違う!」という事態を招きます。最悪の場合、もう一度、業務フローを最新のものに作り直さなければならなくなり、これは大きな無駄となります。「業務プロセスの可視化にはスピードが重要」という理由です。

 

既に何かしらの業務フローがある場合、例えば、品質マネジメントシステム(ISO9001のQC工程図)、内部統制等で作られた業務フロー、作業マニュアルや業務手順書等が既に存在する場合は、これらを活用します。しかし、既に存在する業務フローは、前述例の業務改善や業務標準化の場合では、ほとんど使いものになりません。なので、既存の業務フローを参照しながら、「迅速に現状の業務プロセスを可視化する(=業務フローを作成する)」ことが求められます。

また、当社は冒頭で述べたように、「ハードとソフトの同時並走」や「やらせる・やらされる構図を作らない」「社員の主体性、自発性を重視する」ことにこだわります。先の業務改善・標準化を例に挙げれば、社員がやらされ感アリアリでいやいや・渋々改善に取り組んでもいい結果は出ないですよね。「言われた通りに改善しました」では、社内はいちいち、社員に指示しなければ動かない、“指示待ち社員”ばかりになってしまいます。これは企業としては望んでいないはずです。

つまり、業務フローはお客様が自社で調査し、考えて作っていかなければ意味がないということになります。業務フローを書くツールとしては、お客様にとって最適なツールを使ってもらえれば問題はありませんが、スピード(や業務フローの生産性)という点でiGrafxを使うメリットはあります。

なお、当社が業務の可視化サービス(可視化のみを実施すること)は積極的には行っていません。最初に業務プロセスの考え方、業務フローの作成方法はきちんと教えます。あとは、業務改善などのプロジェクトにかかわる社員やメンバーが、業務の棚卸から始まり、業務フローを作成し始めます。我々は随時、出来た業務フローを全体で共有しながら精度を高めていく、問題の見極めのポイントを指摘し、気づきを促すなど側方支援の役割に徹します。このようにすることで、社員やメンバー自身の可視化や問題発見のスキルも高くなりますし、将来的に業務プロセスの設計が自分たちだけでできるようになることは企業にとっても望ましいことでしょう。

もちろん、お客様の目的が「業務フローを作ること」である場合で、かつ、お客様自身のリソースがかけられない場合もあるでしょう。その場合はお客様の諸事情も勘案しながら当社がお手伝いをすることもありますが(現実には少ない)、業務フロー作成においてはプロフェッショナルを多く抱えているサン・プラニング・システムズさんをお勧めしています。

 

– お客様はiGrafxのどのようなところに興味を惹かれるのでしょうか。

一番に、業務フローの修正が簡単にできるという点が挙げられます。一から業務フローを作成する場合は、表計算ソフトや作図ツールでも変わらないかもしれませんが、手順や分岐を追加・修正・削除したりする際の使い勝手はまるで異なります。各手順へ自動的にナンバリングする機能など、細かな機能も好評です。ケースバイケースですが、たとえば表計算ソフトで半日かかるような修正作業が数十分で済んでしまいます。

次に、これはBPR+の機能になりますが、処理の詳細、使用システム、業務のポイント、例外処理の対応手順など、業務フローだけでは表せない様々な業務関連情報をフローチャート上の各手順に記載したり、関連するドキュメントとのリンクを設定したりできるところ、さらには、記載された情報を一覧として帳票出力でき、その反対に業務一覧を取り込み業務フローを生成することが簡単にできるところなども、魅力的に映るようです。

ツールにもよりますが、表計算ソフトであれば業務フローと課題管理などを自動的に連携させることは難しく、手作業やマクロなどで対応するのが一般的です。最初はまだいいのですが、業務フローに追加や修正が発生すると情報更新作業がとても面倒です。

これらの機能の魅力は、口で説明するよりも実際に触ってみれば一目瞭然です。私たちも口頭で説明するようなことはしません。目の前で業務フローを修正したり、課題一覧表を示す様子を見せると、「それいいですね。何を使っているのですか?」となります。

このように、私たちがiGrafxを使っている様子を見て、興味を持ち、結果的にiGrafxの導入に至るケースは少なくありません。

 

– 業務フロー作成で注意すべきポイントは何でしょうか?

目的に合わせた業務フローを書くことです。細かく言えば、書くという表現は適切ではないと考えています。

「プロセスを可視化して、いかに目的に合ったフローに落とせるか」がポイントです。当社や当社のお客様にとって、現状の仕事の業務フローを作成することは手段ではありますが、目的ではありません。

例えば、業務改善を進める上で3段の階段が必要だとすれば、業務の可視化は1段目の階段となります。2段目の階段では、改善案をもとに業務を改善して効率化とコストダウンを図り、最後の階段で業務を標準化して基幹システムの改修やリプレース等仕組みに落とすということです。

このように、企業が業務フローを作成する本来の目的は、業務の可視化ではなく、その先(=可視化の先にあるもの)に位置する業務改善、業務標準化、システムとの統合等、様々であるということを忘れてはなりません。お客様には、「業務フローができた段階を登山に例えるならばまだ3合目にも至らない。これから先の道のりは長いぞ!」と言うこともありますね(笑)。

そして、最終的に経営課題の解決を実践していくわけですが、このような「可視化の先にあるもの」を見据えて業務フローを作成していないと、出来た業務フローは本来の役割を果たせません。
また「可視化の先にあるもの」を見据えていないものをベースに効率化や標準化を進めても、期待する効果が得られません。「業務改善」、「業務の標準化」、「情報システム対応」など、可視化をして何をしたいのか、どうなりたいのかを踏まえた業務フロー図の作成が必要となります。今一度、「何のために可視化をやるのか?」という原点に立ち戻り、目的を見失わないようにしたいものです。

 

「見える化」と「言える化」へのこだわり

業務プロセスと業務フローの全体関係図

業務フローを作成すると、普段、当たり前のように行っていた業務に潜む様々な問題が見つかります。

よく私たちは「業務フローは世界地図みたいなものだ」と例えます。「日本で地震が起きた」と言われるのと、「日本の○県△市□町を震源とする地震が起きた」と言われるのでは、災害救助に向かう人を考えれば後者の方がより情報量も多く、短時間で現場にたどり着けることは言うまでもありません。

同様なことが地震ではなく、業務プロセスとして考えれば一目瞭然です。業務フローが無い状態で「A工程で問題が起きている」と伝える場合と、業務フローを見ながら「A工程の3つ目の業務プロセスでデータ授受のタイミングが揃わず業務停滞が起きる」と伝えるほうがはるかに具体的です。あたかも地図を見ながら「いつ(プロセスの時間軸)、どこで(部門/スイムレーン)、何が(ドキュメントやデータ等)など」がパッと見てわかることは、業務フローが「問題発見・問題解決ツール」として有効性が高いと言える理由です。

 

また業務の“見える化”を実現させるためには、伝えること(コミュニケーション)が大切となります。業務プロセスの“見える化”、問題の“見える化”。これらを可視化や顕在化するために、当社は“言える化”が重要であると考えています。業務フローを作成する過程において、前後の業務を確認する場面が必ず発生します。ここには、普段あまり会話をしない前後の部門や担当者とのコミュニケーションが必要となります。同一部門であっても、承認者の権限や担当者同士の業務分担についての会話も欠かせません。

もちろん、はじめから本音で話すことは難しいでしょう。しかし、業務を“見える化”してある業務フローという「話すための材料」があります。この材料を見ながら会話をする、同じものを見ながら会話をすることで、日頃は忙しさに忙殺されて見えてこなかった問題や前後の業務が見えたことで自部門の業務のやり方の問題が具体的に見えてきます。また、日頃の業務に抱いていた疑問や不満なども言いやすくなります。言うことで「俺も前からそう思っていたんだよ…」と共感されている場面もあるでしょう。

 

つまり、冒頭、当社の特長として「プロセス共有型」と述べた「一緒になって考える」というスタイルが自然に出来上がります。具体的には、自部門の業務プロセス上だけの問題ではなく、前工程・後工程の部門の人たちと話をしながら、一緒に問題解決に臨みます。これにより、お互いの業務についてもより深い理解が得られ、例えばこれまで協力関係になかった部門同士であっても、部門内の業務プロセスを理解し、この業務プロセスがスムーズに進みやすいような「丁寧な仕事の渡し方」をするようになる等です。これは即ち、より深い人間関係が構築される、人と人がきちんと向き合うことに他なりません。

このように、コミュニケーションを意図的にとる役割を業務フローが果たすため、業務フローを「コミュニケーションツール」とも呼んでいます。

 

業務フローの2つの側面――「見える化」から得られる「問題発見・問題解決ツール」と、「言える化」から得られる「コミュニケーションツール」。前者が「ハード」であり、後者が「ソフト」とも言えます。

これらを効果的に組み合わせ、業務改善では単なる業務プロセスの変更だけでなく、部門間のセクショナリズムの解決や風土改革も一緒に進めていく(結果として進んでいく)仕掛けをコンサルティングを進める過程の随所に仕込んでいるのが当社のやり方です。

コンサルティングを進めていくと、現場だけで行っていた業務改善から、経営や組織の課題が浮き彫りとなり、あらたに経営改革などに取り組む企業も少なくありません。

 

お手軽だが高機能なツール(iGrafx)の導入が変革を加速する

 

– 最後に、企業改革に取り組んでいるが上手くいかない企業へのメッセージやアドバイスをお願いできませんでしょうか。

上手くいかない要因は企業によって様々だと思いますので、ひとくくりにアドバイスをすることは難しいのですが、やはり「やらされる変革」では上手くいかず、長続きもしません。部門や役職にかかわらず、問題意識を持っている社員であれば誰でも参加できるよう門戸を開き、改革への取り組みを仕事として評価する制度や体制作り、セーフティネットの構築、現場がどんどん改革を進めることができる環境整備等が最低限必要でしょう。さらに、経営計画や経営方針に組み込み、社内への広報活動なども徹底することで、社員一人ひとりに「やらざるを得ない環境をつくる」、「他人事ではない状況下に置く」等、時には外堀を埋めていくようなことが有効な場合もあります。

iGrafxの宣伝っぽいことを少しするとすれば、業務の可視化作業を加速するために、作業負荷のかからないツールを導入することは重要です。さらに、自分の担当する業務だと自分で修正したくなるのが人の常であり、それができる環境を整えることも、現場を巻き込むには有効な方法となるでしょう。継続的な改善や改革を実践していくためにも、iGrafxへの投資は効果が高いのではないでしょうか。

最後にあらためてお伝えしますが、当社は単なる業務プロセスの可視化屋(代行)さんではありません。企業変革を支援するコンサルティング会社です。

子育てのように、自分の子供とよその子供を比べて、「なぜウチの子は出来ないのか?」と親が悩むのではなく、「ウチの子はよその子とは違う」「こんないいところがある」と考えたほうが健全でしょう。企業によって1社1社すべて異なる部分が、ソフト領域です。ここに目を背けることなく、ハードの企業変革や改善に取り組む意志と意欲のある会社はぜひ、当社の門を叩いてください。その結果は自ずとついてきます。

 

– 本日はどうもありがとうございました。

 
* 取材日時 2018年10月
* 株式会社カレンコンサルティングのサイト